古民的诊断报告，对沈国栋而言，无异于一份冰冷的体检报告，不仅揭示了病症，更将病变的器官和组织一一标注，甚至指出了切除和修复的方向。报告的核心逻辑无可辩驳：公司不赚钱、现金流紧张、系统失效，根源在于“指挥棒”错了——激励体系与公司的生存目标背道而驰。要改变现状，就必须改变这根指挥棒，即重构以现金流健康为核心的价值评价与分配体系。这意味着，蛋糕（利润）的分配规则要变，哪些行为能分到更多蛋糕，哪些行为会分到更少甚至分不到，标准完全不同了。
沈国栋在办公室独自待了整整一天，反复研读报告。他看得脊背发凉，又隐隐感到一种被说破隐秘的刺痛和清醒。报告里的每一个问题点，他或多或少都有感知，只是从未如此系统、清晰地串联起来，更未曾深思其背后的利益根源。古民不仅指出了病灶，还开出了药方，但这药方，是动筋动骨、触及根本的手术。手术的代价，是现有管理层的既得利益和长期形成的舒适区。
沈国栋知道，必须统一管理层的认识。他将报告的核心内容（隐去了部分尖锐措辞和具体人名事例）整理成一份简版，召集了公司核心管理层会议。参会者包括销售部长老陈、生产厂长老王、采购主管老李、财务主管老赵，以及他的儿子、负责行政和部分业务的沈浩。
会议开始，沈国栋没有过多铺垫，直接点明主旨：“古老师的诊断报告，大家都看过了简版。核心就一句话：我们厂现在不健康，钱难赚，活水少，根子在于我们原来那套奖励办法，可能是在鼓励大家做损害公司长远健康的事。他想动一动我们的考核和分配，把大家干得好坏的标尺，从‘干了多少’，换成‘干得有多健康、多赚钱’。今天，就是想听听大家的实在话，这事，能不能搞？怎么搞？”
会议室陷入短暂的沉默。每个人都在消化沈国栋的话，更在急速思考这“改革”对自己、对部门意味着什么。
销售部长老陈，一个五十多岁、在国华干了二十多年的老业务，第一个开口，语气带着惯有的圆滑和一丝不易察觉的抵触：“沈总，古老师的分析，有些道理。应收账款是有点长，有些客户是不像话。但生意场上的事，您也知道，有时候不是我们想拖，是行情如此，客户也难。如果我们卡得太死，把回款、利润率这些条条框框都加上去，还要给客户分三六九等，我怕……会丢订单啊。销售额掉下来，厂里没活干，那损失不是更大？我们现在这套，虽然有点小毛病，但起码能保证机器转着，大家有活干。是不是……步子可以缓一点？比如，对重点大客户，回款条件是不是可以灵活些？”
老陈的话很有代表性。他担心新考核会直接冲击他的核心利益（销售额提成），更担心打破与一些“难缠但重要”客户之间微妙的平衡。他强调了“丢订单、没活干”的恐怖前景，这是最能触动沈国栋神经的痛点之一。
生产厂长老王，技术出身，性格耿直，眉头紧锁：“沈总，我不是反对改。但古老师说的那些考核，什么‘单位产出综合成本’、‘库存周转’，听着都对，可怎么算？怎么量？现在车间那帮老师傅，连MES系统都整不明白，填个数据都费劲，真要按那些复杂指标算奖金，我怕是更乱套，人心更不稳。工人们就认死理，干一件活，拿一件钱。你要搞那么复杂，他们看不懂，觉得公司在变着法儿扣钱，闹起情绪来，耽误生产，损失更大。再说了，原料损耗、设备停机，有时候也不是我们车间能完全控制的，采购来的料不行，设备老出毛病，这账怎么算？不能都算我们头上吧？” 老王担心新考核的复杂性和可操作性，也担心将本属于其他部门（如采购、设备）的问题成本转嫁到生产部门，引发内部矛盾和推诿。他同样祭出了“影响生产、人心不稳”的大旗。
采购主管老李，精瘦干练，立刻接话，语气带着委屈：“王厂这话说的，我们采购哪次不是千方百计为公司省钱？市场价格摆在那里，我们压一分价，公司就多一分利润。现在说要看什么‘总拥有成本’，还要听生产、听质量的评价，这……这不是寒了采购兄弟的心吗？我们风里来雨里去，跟供应商磨破嘴皮，最后省下的钱，功劳还要被别人分走？再说了，质量不稳定、交货不及时，那原因多了，运输、仓储、车间自己保存使用不当，都能赖到我们采购头上？这考核，没法弄，太主观！” 老李的核心诉求是维护采购部门的独立性和“价格节约”这一明确、易于衡量且直接带来个人收益的考核指标。他预感到新考核下，采购的权力会受到制约（需参考其他部门评价），个人收益的不确定性大增。